SCの売上管理の問題点

【誤った売上管理の意味】

ショッピングセンターの売上管理については、家賃形態に売上歩合があればテナントの売上収集をし、固定家賃があれば全く売上管理は行わないという商業施設がある。

単純に、テナントの売上管理は歩合家賃があるから行なうという発想である。

特にガッカリさせられることは、新規のSC開発において売上管理をするのは手間でコストがかかるから出店契約は全て固定家賃でという発想である。

おそらく、SCの開発は収支だけでものごとを考えているのであろう。

これは、全く本末転倒の話である。
収支を気にするのであればこそ、SCの売上状況を把握することがマーケティング戦略であり収支を改善する基本となるのである。
また、一日に数千の売上データを処理するわけでもないので手間がかかるほどではない。


【本来の売上管理の意味】

１．ショッピングセンターを構成するテナントは互いに補完して、ショツピングセンターの魅力を作っていくものである。
２．ショツピングセンターの全体の売上は、いわば船の羅針盤と同じと考えて運営管理の舵取りを行なうものである。
３．出店しているテナントはいかに売上を確保してあげていくかがもっとも重要なことであり、出店しているSCの集客戦略や他SCとの差別化戦略でテナントの経営状態にまで大きく影響していると言っても過言ではないのである。
４．SCを所有している会社、また管理する会社は大きな責任を自覚する必要がある。

それでは、売上管理はどうするかということであるが
これも、実際に行なっているSCをみると様々な対応が見受けられる。

【過剰な売上チェック】

もっとも多く見受けられるのは、売上監視型の管理である。
それは、精算ジャーナルを添付した売上報告書に、レジのドロア（現金などが入っている)の内容を全て記入させているパターンである。

例えば、総売上、控除売上（消費税、箱ﾀ代、内金などなど)、純売上（家賃対象売上)、
現金、掛け売上、クレジット、金券　現金の調整内容（つり銭違い、誤打、一時支払いなど)、現金の金種、金券の金種までをことこまかに、テナントに記入させて、それを大変な時間と人手をかけて再チェックしていることである。
まるで、自社の売上金管理の様である。自社の売上であれば経理勘定に現金在高や掛売り勘定などに記載して財務管理につながるので、当然のことである。

何故このようなやり方をしているのかお話しを訊ねると

次の二つの売上チェックを行っている。
１.テナントの現金在高を管理してあげるのは、“テナントサービスの一環”であるという答えが返ってくるか、テナントが売上報告を過少に報告することをけん制するためということである。

2.提出されたクレジット・金券を正しくレジ登録を行っているかをレジ精算ジャーナルと報告書の照合を行い、もしレジ登録とクレジットがあわない場合にはテナントにレジ登録が誤っているのか、クレジット入力が誤っているかまで確認して訂正をさせるため。


テナントにすれば大きなお世話である。
デベロッパーが１円まであわせてくれるから、現場のレジ担当と本社の経理はそのまま事務処理するかというと、そんなことはないのである。
また、テナントの売上報告の過少報告という問題であれば、レジ精算ジャーナルそのものを疑わなければならない、それを解決するためであれば、キャッシャーを派遣する以外に手はないのである。

どちらにしても、大変にナンセンスなことであり、テナントのレジ精算そのものを疑えば歩合家賃制度は存在できないのである。

大事なことは、テナントの売上状況を短期ではなく長期的に見ていくことである。

SCオーナーの必要なことは、テナントの家賃対象売上が間違いなく報告されているかが必要なことであって、テナントのレジのドロアの中までの内容までは必要はないのである。

リスクと責任について

デベロッパーがレジ登録と現金・クレジット・金券・掛け売上の照合モレがあった場合には、その責任はデベロッパーにあるのだろうか。
デベロッパーは、レジ精算ジャーナルの家賃対象売上と提出されたクレジット伝票の受け渡しについて責任はあるが、クレジットと現金などのいりくり違い、クレジットの金額違いまでは責任の取りようがない。
責任のない照合作業をおこなっていることはコストの無駄であり、リスクも大きい。

レジ登録とドロア内の現金・クレジットが一致しないことは、テナント企業ないの問題であって、デベロッパーの問題ではないのである。


照合作業コストについて

この照合作業のコストは、ビジネス的に例えれば
1円の売上をえるために、100円のコストをかけていることと同じといえる。


ただし、委託販売、消化仕入れ契約の店舗の場合は、当然に売上総額、ドロア内の現金、掛売り、金券は、当座勘定の中に含まれるので１円たりともあわせることが必要である。


賃貸しているテナントは、委託販売でもなければ消化仕入れでもなく、単に出店契約で売上に対する歩合家賃の契約が中心であることを付け加えたい。


【売上管理のあり方】

１．出店契約書、売上管理規定に記載されている純売上が正しく報告されているかのチェック業務は精算ジャーナルとの照合チェックだけで充分である。
２．SC全体・テナントの売上動向を中長期的に把握して、テナント指導や不振テナントの早期発見を行なうことが大切である。
３．販売促進、テナントミックス計画を行なうにあたって、売上動向情報は重要なファクターである。

このような意味で、たとえSCを構成するテナントの家賃形態が全店固定家賃であったとしても、SCの売上によって戦略を作っていくことが必要であるから、正しい売上管理をおこなっていくことが大切である。

次回は売上分析システムについてご紹介したい。


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ショッピングセンターシステムのリプレース

ショッピングセンターのシステムは、百貨店、スーパーなどの大型小売業のシステムとは全く違う。
また、不動産賃貸業のテナント管理システムとも異にする。

その仕組みは、ショッピングセンターに入居する店舗の売上報告管理から賃料請求とクレジット決済システムがメインとなっている。

その構成は、テナントに設置するクレジット端末またはクレジット機能を内蔵したレジとそれを統合しクレジット会社から決済を受信するサーバーそしてテナント売上管理・賃料請求管理システムを搭載するサーバーで成り立つ。

ほかに、リアルタイムにポイントサービスを行っていればポイント管理サーバと顧客データ管理サーバーが必要となる。

店舗に設置する端末システムから、事務処理システムまでを運用していくうちに環境の変化によりシステムは陳腐化していくことから、システムリプレースが必要となる。

■リプレースのねらいとして

・システム経費をダウンさせつつ、業務をさらに効率化する。
・ＳＣの運営管理を見直して業務のクオリティを向上させる。
・システム利用範囲を拡大させてＳＣの売上増加に貢献する。

という前向きな改革を行っていくのである。

■リプレースの現状

しかし、多くのＳＣはシステムリプレースの動機は残念ながら前向きな発想ではない。
導入しているサーバー、端末などの老朽化により保守期限となることからリプレース行うというだけにとどまり
システムリプレースをきっかけに、業務の見直しを行わないのである。
それは、今までの業務をそのまま踏襲するだけになり、運営管理の発展と進歩は見られないことになる。
また、システムコストはリプレースのたびに増加するだけではなく時代に取り残されてしまい企業競争力は低下していく。


業務運用を見直さずにシステム追加、変更を行うことは
システムの形を複雑化し、
事務処理を効率的に行うはずのものが、処理の停滞、業務時間の延長などが起こって、
何のためのシステムかわからない状態となっているケースが多々見られる。


■リプレースの検討要素

システムリプレースにあたって考慮すべき点は多々存在するが基本的な要点は３点に絞られる。

第一にシステム対象としている事柄は、有効に機能しているか。
　機能していない場合はその原因は何か、またその事柄は本当に必要なものか。

第二にシステムで保存しているデータは有効に利用されているか。
　無駄なデータはシステムを複雑化し業務を増やす。

第三にシステムの投資と利用効果はバランスしているか。
　システム過剰投資はないか。

■事例としてよくあるケース


①システムベンダーから、システムの機能の説明を受けて多機能のシステムを導入するケースが最も多く見られる。

導入した機能を使いこなすには、導入前の準備と日々の運用にかかってくる。
また、コストも高くなる。

②先を見すぎたシステムの導入

先を見すぎて、現在では使わないシステムまで用意してしまうことである。
いわば、考えすぎの導入である。
今の段階の技術で、将来必要であろうから作りこんでしまうことである。このことは、システムの過剰投資につながることが多い。
ＩＴは日進月歩で、進化しまた変化していくので３年以上先のことは、そのときに対応していく考えかたで導入することが適切である。

③システムに対しての過剰な期待

これもよくあるケースである。
たとえば、店内案内のためのデータ（テナントの商品情報、施設のイベント情報）と広告宣伝の情報をデータベースという言葉で、すべて一元管理できるだろうという考え方である。
それは、データ名は同じでも、用途・更新のタイミング・情報の質・内容が違うのである。
もし、一元管理を行えば其々の用途目的に沿わないため結局、システムのための業務が増加してしまう。
このことは、システムを使わなくなるかシステムのための仕事を行うかのどちらかを意味する。

もうひとつは、全ての事柄をシステム化しすぎる場合もある。
システム化をして利用するより、人手で対応したほうが効率的な場合もあることを忘れてはならない。


④システムへの無関心と低い評価

③の真逆のケースである。
システムで瞬時に行えることでも、昔ながらの手処理で人手を使っているケースである。
たとえば、インターネットバンクで一括振込みできるのに手書きで振込み依頼書を書いて銀行の窓口から振り込むこと。

いずれにしても、システムを正しく認識して利用していかないということは、会社にとって大変な損失を与えていることである。

商業施設の売上管理業務知識の重要性

日々の売上管理業務の仕事は、単純にテナントからの売上を回収してシステムに入力するだけの作業と認識されていることが多い。
本来の売上管理業務はテナントとの賃貸契約の執行業務で重要な側面がある。
計数的な業務だけではなくデベロッパー又は管理会社のほかのセクションと緊密な連携を行う業務である。

売上管理担当者は商業施設の売上管理規定を熟知し、クレジットの取扱があるのであればクレジット会社との精算連携とクレジット端末の機能について理解しておかなければならない。

SCの運営管理においてはテナントから報告される売上・クレジットなどのルーチン業務は定型的な繰り返しでもあるが、予測のつかないイレギュラーな事象が日常的に発生し、それらに対してその都度処理しておくことが必要である。

イレギュラーな処理を全体の業務に影響することを認識せずに対応した場合は、業務効率を悪化させてしまうどころかテナントとのトラブルとなってしまう場合もある。
そのために、SCの成り立ちについて認識し、売上報告・家賃請求業務やクレジット処理についての知識を持って、SC運営がスムーズでありテナントに対してできる限り公正な処理を行っていくように心がけることが大切なである。

その他にデータ処理業務が多いため、EXCEL知識、クラウド型のシステム導入の場合はブラウザーの知識も必須となる。


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SCの差別化戦略

SC売上の低迷の要因は単に経済動向だけではない。
どこのSCを見ても同じ、MD（同様な店舗配置)であり、SCの売上は単に立地条件が大きな要因となっている。
SCに出店できるテナントは、ある意味では限られており必然的な側面があることも事実である。

SCの商圏は小商圏化傾向にあることから地区対地区の顧客の誘導を意識する必要がある。

例えば、電車又は車で20分ほど離れた場所に商業集積のある地域がある場合には顧客は何でも揃っている地域に誘導されるのである。

SCの競争優位を他地域と競合するより、足元商圏を見直した戦略を整えておくことが安定したSC売上確保の必須条件である。

そのためには

■　売上確保と顧客集客力の向上


SC売上の構成は一部のロイヤルカスタマーで構成されていることの意識化を図る。
ロイヤルカスタマーのライフスタイルを把握。
ロイヤルカスタマーに対する、MDの見直しを図る。
ロイヤルカスタマーのリピート率を上げる施策を企画

■　CS・ESの向上

顧客満足の向上策の第一歩は、クレームのデータベース化である。
クレームは、SC改善のヒントであり同じようなクレーム数があるものから改善を行い、改善できたらPR及び他商業施設との差別化として利用する。

従業員は、SCの商圏地域に住んでいることが多い、SC内の職場環境の向上及び地域に住んでいる従業員の声が伝わる仕組みを作ることが大切である。

ショッピングセンター運営の革新

SCキューブはショッピングセンターに特化した、クラウド型のASPテナント管理システムを提供している。
従来の設置導入型のシステムと比較すると、総額費用を月額コストに置き換えて十分の一程度のシステムコストになる。

その主な要因は、


１．ASPそのものがローコストであること。

２．クレジット端末、PCなどは別途にデベロッパーが其々の提供会社に分離発注するコンビネーション型だからである。

デベロッパーはASPテナント管理システムと周辺のハードウェアも其々選定して契約する方式で、いわばゼネコンを使わない直接発注であるからコストが激減するのである。


そのことは、導入元のデベロッパーの意識改革が必要となる。


■ASP導入時の障壁になる意識事項


１．今まで通りの仕事を変えたくないという現状維持の意識
２．コストは会社のコストで自分とは関係のないことであるという意識
３．今までは電話一本でメーカーが駆けつけて対応してくれるがASPは自分がやることが嫌とする意識

上記のことは、システムだけに限らないことで、ショッピングセンターの運営について、販売促進の方法、テナント誘致の方法、顧客サービスの方法など様々な分野にも広がる。


最近のニュースではソニー、パナソニックがテレビ事業が韓国勢に押されてテレビ事業不振が取りざたされている。
ソニーはいち早く有機ELのテレビを開発したが、開発費がかかり一般に販売するには高額になることから販売政策に力を入れなかった。そのことにより現在では韓国勢に市場シェアを譲った形になった。
このことは、現状維持という守りだけの考え方では事業そのものを失うことを意味する。

ショッピングセンターの運営管理はショッピングセンター事業そのものである。
運営管理の手法そのものも、日々イノベーションを繰り返していくことが求められている。
ショッピングセンターも過当競争となり、運営手法は現状維持だけでは生き残れない時代になっているのである。



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SC運営のマネジメント

SC運営は統一的なコンセプトに則り、限られた資源の中でテナントの営業活動を統合して、他の商業施設競合において優位性を引き出すことである。
そのためには、人材と情報の配分と、各店舗が協同するスキームをいかに醸成できるかがポイントである。

従来までは、SC運営に配置する要員数で運営のクオリティが評価されていたが、
これからは、情報とシステムを駆使できるかにより、SC運営のクオリテイが評価される時代にはいりつつある。
SC運営は人海戦術産業から情報産業にシフトしつつある。

情報産業型の運営管理の傾向

■商圏戦略

近年では、小商圏化傾向にある。
そのためには、来店客数、顧客動向などの情報を調査し、実態をつかんでおく必要がある。

■売上確保戦略

顧客囲い込み戦略は、競合施設にうちかつ戦略であり今までのポイントシステムだけでは同質競争に陥るだけである。
施設特有の強みをいかに生かしていくか、また施設の機能を拡大していくかが重要であり、情報戦略と掛け合わせて企画していくことにより、差別化が実現する。

■売上管理業務

売上預託金、クレジット統一加盟による精算業務などがあるが、この業務もシステムの優劣により少ない人数で管理が可能である。


徹底した情報システムを駆使して最小限の人数でSC管理を行っていく時代にはいりつつある。
SCキューブは、最少人数で運営するシステムによるノウハウを提供している。

テナント契約における売上預かり精算の功罪

商業施設の出店契約において、重要な点は賃料と諸経費の精算方法である。
単純に、固定家賃と諸経費を月末に〆て請求書を発行して翌月の月末に振り込む方法であれば特に精算方法は問題にならない。

商業施設において、出店するのは小売業・飲食業・サービス業であり、出店先において確保できる売上と採算性が重視されことから、売上預かり精算方式が導入される。

■売上預かり方式のメリット

１．デベロッパーのメリットとして、賃料・諸経費請求の事前確保
２．テナント側のメリットとして、売上現金の安全管理

■デメリットとされている事項について

１．売上現金管理の手間がかかるとして導入をしないケースがある。
２．現在では、売上金回収の代理回収があり、入金機から口座入金まで安全に対応されている。
３．コスト面でも、入金機と回収作業を含めて最近ではコストも下がってきている。

上記のメリットとデメリットのバランスの問題を考慮すると、売上預かり方式を利用したほうが、テナントサービスの面と、賃料請求の確保という面で売上預かりのメリットは大きい。

また、SCwareテナント管理システムでは入金機からの入金データの取込を行うので事務作業の手間もかからないのである。

SC運営の根幹とは

SC運営を小売業的な発想(商品、売り場的な考え)で考えることは、SCの発展を目指すには不足であり、方向違いである。

SC運営の基本的な業務要素は
①地域連携　②テナント連携　③来店客対応　④防災・清掃・設備管理であると言っても過言ではない。

①地域連携
行政機関、消防・警察との連絡体制が出来ているか

②テナント連携
SC運営方針と実行についてテナント協力が得られる体制ができているか

③来店客対応
来店顧客の安全・居心地の良さについて常にチェックする体制が出来ているか

④防災・清掃・駐車場・設備管理
委託会社に対して、SCの運営方針を浸透させているか

この4つの業務は密接に関連している
例えば防災・防犯をテーマとした場合は、テナント・来店顧客・防災センターそして消防・警察まで関係する。
理想的には一つの部門で包括管理することが望ましい。

SCの命題は売上をあげて、テナントからの賃料収入を獲得していかなければSCとして成り立たないことから、テナントリーシング・販促業務・小売り販売方法だけに傾注しがちである。

植物に例えれば、根の生育なくして果実又は花を期待することと同じである。
根がなければたちまち枯れてしまう。

SC運営の基幹業務としてしっかりとした体制をつくり、育てることが必要である。

また、時代の変革を十分に意識し常にSC運営を見直していくことも付け加えたい。

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商業施設の販促情報システムの必要性

ショッピングセンター統合型のポイントシステム導入の機運が高まりつつある。

その原因は、ショッピングセンターをひとつの店舗としてみると百貨店、商店街などでのポイントサービスに対しての対抗策として考えられる。

本来では、顧客囲い込み戦略のひとつであるが他店舗のポイントサービスについて、さらに上をいくサービスとしてではなく競合相手の戦略を打ち消す戦略であり、どちらかというと消極的・受動的な動機からはじまっていることはゆがめない。

しかしながら、どこの店もポイントがつくのは当然のごとく、ポイントサービスは今や堂々として市民権を得ている現状では、ポイントサービスを簡単に否定することは難しい時代となっていることも事実である。

商業施設として統合したポイントサービスを導入していくにはどのような方法がいいのかという問題とそれで得た情報をどのように活用していくべきかを導入前に研究し、施設の独自の的をえたポイントサービスを企画することである。

よくありがちなことは顧客情報活用について店頭小売業的な考え方で設計してしまい、結局はうまく利用できないというケースも数多くある。
商業施設運営にあたっての顧客情報の活用策は小売業視点ではなく、商業施設をひとつのエリアまたは街とした考え方で、いかに顧客に来街してもらうかである。
来街した顧客には小売業であるテナントに来店して頂くことまでである。

商業施設オーナーであるデベロッパー又は管理会社は、ポイントシステムの原点である顧客リピート率の向上とイベント販促と連携した顧客情報活用を考えていくべきで、B to C的な顧客個人の分析とアタックは捨て去るくらいの割り切った判断が必要である。

また、ポイントシステム導入後の顧客動向については半年に1回程度の来店顧客調査と合わせて把握し、商業施設デベロッパーとして店舗という視点ではなく街づくりという視点で顧客戦略をもっていくことである。

また、ポイントシステムの導入又は入れ替え更新の場合は従来の専用端末を必要としないクラウド型のポイントシステムも開発されていることを付け加えたい。
それは、初期コストの低減化を意味し、低いコストで運用できるからである。

ショッピングセンターマネジャーの職務遂行力

ショッピングセンターの運営業務は多種多様であり、期間的には季節的な要因により集中することが多い。

業務を遂行していく上で、ショッピングセンターマネージャーとしての業務遂行能力が問われる。

今回は、商業施設運営だけに限らないことであるが、業務を進めるにあたって業務遂行能力について提言したい。

仕事のできる人とできない人の違いは？というと
情報・知識・経験と答える方は、答えとしてはノーマルである。

情報・知識・経験があっても仕事を“動かす”ことに直接にはつながらない。

ショッピングセンターマネジャーが業務遂行していく上で必要なことは、

仕事全体を俯瞰して見る力があること。
次に、業務執行にあたってメリハリがあること。

が2大要素である。

■俯瞰して見る力とは、

その仕事の目的は何か、ボリューム的要素、期間・時間的な制限、課題・問題点は何か。
を知ることである。

特に、課題・問題点については先に解決しておくべきこと。
解決出来なければ、代案を用意しおくこと。


■業務執行にあたってのメリハリとは、


一つ一つの仕事をこなしていく中で、どの仕事も同じ丁寧さと、同じ時間と方法で行うことは、多種多様な業務をこなす上では不可能に近いことを認識すべきである。

ポイントを抑えて置くだけでよいこと、深く丁寧に仕上げなければならないことを判断すべきである。


大きなプロジェクトの場合は、発注先の外部会社のスタッフとともに業務遂行する場合がある。
発注先会社を使う場面は専門的な分野のことが多くある。

その場合は、新しい知識、経験、ノウハウを吸収できる絶好の機会であることを認識すべきで、専門的なことはわからないとして避けることがないようにすることである。
確かに、専門的な実行作業はできないかもしれないが、どのように、どんな考え方で行うのかは理解しておくことである。
そのことにより、発注先会社のスタッフとのコミュニケーションもよくなりそのプロジェクトは円滑に進みやすくなる。