商業施設運営管理の改革

コンプライアンスとは法令、条令を遵守するという意味であり、昨今の企業の犯罪や社会規範の逸脱に対して企業としての社会的な貢献や企業のありかたを示したものと解釈される。

最近では内部統制の中でリスク管理やリスク回避が大きな要素としている企業が多く見受けられる。

商業施設経営による顧客は大きく分けて２種類存在する。

ひとつは、商業施設の区画を賃借するテナントでありテナントがなければ商業施設経営はなりたたない。
もうひとつは、商業施設に来店する消費者である。消費者が存在しなければテナントは商業施設に入居しないのである。

商業施設経営は２種類の顧客を強く意識することが原点であり、商業施設の現場であるフロント周りを運営管理とすれば、運営管理こそ起業意識をもって毎日対応していかなければならない。

１．来店する顧客に対して“快適”、“利便”、“提案”を提供して囲い込みがどの程度できるか。
２．テナントに対しては、地域性、商業施設全体の理念、統合感を持たせてより多くの売上醸成を行なえる環境を作れるか。

起業家的な意識を持たなければ上記の２つは実行できない。
起業はある意味ではリスクの塊でもある。
法令の遵守は当然のことであるが、新しい挑戦を行なう上で、リスク回避の考え方では、より魅力的なSC作りはできないのではないだろうか。

商業施設の運営管理で従来からの決まりきった考えかたを打破し、よりクオリティが高くローコストな運営をめざすべきである。

時間消費型ショッピングセンターとは何か

2008年度に通販はついに、コンビニと百貨店の売上を抜いた。
インターネットとPCそして携帯電話の普及により、通販の７割がネット通販である。
百貨店7兆2千億円、コンビニ8兆円、通販は8兆円強。
ネット通販は、時間がなく、同じ商品をインターネット上で比較購買することが、リアル店舗を歩いて探すより早いことは、ご承知の通りである。

ショッピングセンターは2008年度では2,980を超えて、総売上高27兆2,585億円であった（日本ショッピングセンター協会調べ)

しかし、
ショッピングセンターも例外ではない、どこにでもあるテナント構成とどこにでもある顧客導線の形態をとる展開は、インターネット通販に侵食されているばかりか、来店する顧客からも見放され退店するテナントも増加する傾向にある。

その反面、単なる商品・サービスの販売に限らず、時間消費型と言われる形態をとったショッピングセンターは人気がある。

その形態の多くはシネコン(シネマコンプレックス)が入店し、その周辺にレストランを配置したショッピングセンターである。

当初の形態は新鮮であった。

しかし、現在ではどうであろうか。

単純に物販店舗だけでは．．．
ということからシネコンを短絡的に配置したからといって、必ずしもそのＳＣが成功はしなくなった。

真の時間消費型ショッピングセンターとは何か。

1．回遊、買い回りの演出

MD、ゾーニングプランで同一業種、業態で括るのではなく来館者がフロアー回遊を行なうにおいて楽しさを演出するテナント配列を行う。
それは、物販の中に関連するサービステナントや飲食店を効果的に配置しており、単に買い物目的ではなくホッとする空間が提供されていることである。

２．顧客サービス

地域性にあった、新スタイルの顧客サービスを企画し、出来る限りテナントとの協力と連携によるタイアップ方式による顧客サービスを実施する。
この方法はもちろん企画力が必要であるが、失敗とリスクを恐れずに行なうことが重要である。


３．立地する地域性の演出

他商業施設との違いと自ショッピングセンターの際立った特異性の演出のため、地元・地域の産業、商業との連携による、イベント化又は店舗化を行なう。

地域、テナントを常に意識した“常に新しい”そして“常に変化する”考えかたの運営管理手法を導入していくことにより、来店される顧客は居心地のよさを感じ、新しい発見をする。

顧客は、そのショッピングセンターにまた来店したいと思い、来店されたなら無目的でも何かサービス・商品を購入していくということが時間消費型ショッピングセンターとなりうるのではないだろうか。

インターネット通販は確かに、忙しい時間の合間に買い物ができる利便性とできるだけ安く買いたいという、価格比較が簡単にできるが、リアルな商業施設には、買い物を楽しむことと、商品・サービスの提案がある。

商業施設の運営管理はテナントとの単なるリレーションだけではなく、企画力と実行力が必要なのであり、それによってテナントの売上げ高を確保し、その商業施設は繁栄していくのである。

ショッピングセンターのセキュリティ管理

ショッピングセンターの運営にあたって、よく議論されるのは、SCのオープン時間とクローズ時間のバックヤードへの入退管理である。

オープン時間、クローズ時間に限らずに、納品、従業員、外来者の入館がある。

管理規則や従業員マニュアルなどで、従業員・関係者の入館経路を決め遵守させるのであるが、オープン時間中は決められた経路での入館が守られているか、またその確認ができているかということになるとあいまいな状態であることはどこのショッピングセンター及び商業施設も同じ状況である。

■大型小売業と混同される入退館管理方法


商業施設として、従業員出入り口に２４時間警備員を配置してすべての従業員及び関係者は指定された出入り口より出入りするという考え方は、百貨店、スーパーなどの１企業だけの建物の場合である。また従業員はユニホームを着用していることから従業員であることがオープン時間内は明確に視認でき、１企業のバックヤードには商品などが積まれている状態が多く、退館時には従業員出口で手持ちバッグ検査が行なわれる。

ショッピングセンターの入退館管理は、このような百貨店・スーパーと混同されがちであり、少々過剰な入退館管理が行なわれているケースが多く見られる。


■入退館管理のポイント


複合商業施設は１企業ではないことであり、そのバックヤードに商品を放置することは管理規則で禁じていることであり、消防法などにも触れ、当然のことながら放置された物品の保証などはされないのである。
従って、SCの入退館のセキュリティチェックは、大型小売り業とは方法が変わってくる。

SCのセキュリティ管理の基本は、営業時間・閉店後に限らずに安全の維持であり、防災センターからの監視カメラと巡回チェックにある。

オープン時間中の従業員の入館チェック立会いは重要ではなく、別に従業員のモラールとして客用施設の利用をさせないというスタンスが重要となる。

閉店後については、徹底した入退館チェックと残留者管理を行なう防犯防災に重点をおく。
そのために従業員者証・納品者証・外来者の入館申請などによる管理とチェックが必要となるのである。

SCデベロッパー経営組織の二面性

SCデベロッパーの組織は一般企業と異なった体系を持っている。
なぜなら、デベロッパー自身の企業として必要な組織(総務・人事・経理・広報宣伝企画など)とSCを運営するための組織(テナント営業管理・販促・施設設備・売上管理など）の2つの組織体系が存在するからである。

しかし、デベロッパーの規模・経営方針と成り立ちにより、2体系の組織での業務分担が明確にならない場合がある。
例えば、規模が小さく、運営管理するSCが一つの場合にはテナントの売上管理業務は経理業務のなかに吸収する場合があったり、規模が大きくなるとSC運営組織の中にも企画開発部門やテナント従業員のための福利厚生・教育を行う部門が存在する。
最も組織上の判断に迷うことは、SCが立地する地域にに対する渉外業務である。
一般企業であれば総務部門が担当するがSC運営上での業務とするのか、デベロッパー企業として対応する業務なのかについてはデベロッパーとしての方針・姿勢の問題であり、
SCデベロッパー組織形成の選択肢が多岐にわたることから、業務の流れ・権限責任などの組織化については難易度の高い経営判断が要求される。

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ショッピングセンター日常運営管理の効果

日常の運営管理は、SCへ来店されるお客様が快適に過ごして頂けるかがテーマである。

そのために、
オープン前の巡回による目視確認
　1.施設面で危険な個所はないか。(段差、すべりやすい、落下物など)
　2.清掃状況は適正か。
　3.サイン・案内などの適正な位置に設置されているか。
　4.駐車場・案内の要員配置は適正か。
　5.テナントは営業体制にはいっているか。

営業中の確認
　1.バックヤードの放置物、危険物はないか。
　2来店顧客の動向
　3.共用部のBGMの音量は適正か
　4.テナントの接客体制は適正か
　5.催事・販促があれば顧客への案内と誘導は適正か

などあげればキリがない。


日常の運営は対テナントとのリレーションと考えがちであるが、
本来は、テナントと運営管理を一体となり、来店されるお客様に対して管理側とテナントの分担にもとづいて対応する。

運営管理は、黒子でありプロデューサーであるべきで、出店テナントと施設を輝かせる業務である。

日々の積み重ねこそSCの売上向上に徐々に効果をあらわす業務であり、テナントの取扱い商品知識をもつことより、優先すべきことである。

不動産賃貸型とマーチャンダイジング型の運営管理

ショッピングセンター(商業施設)の運営管理手法において、不動産賃貸型とマーチャンダイジング型に大きく分類される。

商業施設のビジネスは、テナントを誘致して場所を賃貸し賃料で成り立っていることから基本的には不動産賃貸業であることには変わりない。

しかし、商業施設運営のオペレーション手法は不動産賃貸型とマーチャンダイジング型に分類される。

■　不動産賃貸型


不動産賃貸型はテナントそのものに重点をおきデベロッパーはテナントは唯一の収入源であり顧客であるという姿勢である。
したがって、テナントからの要望や対応について個々に対応したり、商業施設全体のことや現状行っていることの方針転換を行うべきことが、テナントの反対にあって実現できないことがややもすると商業施設の価値を下げてしまうことも見受けられる。
また、運営はソフトよりハードよりである。


■マーチャンダイジング型

それに比してマーチャンダイジング型は、いかに商業施設にターゲットとする顧客を集客し、かつまた顧客満足を得られるかを常に考え実行することにある。
いわば、テナントはデベロッパーにとって収入源ではあるが、商圏内の顧客に対してのひとつの商品であるという認識をもっていることである。
社会的変化、商圏の変化に常に対応していくため、テナントからのクレームも多くなるが個々のテナントより施設全体のプラス要因を優先する。
そのため、デベロッパーの強いリーダーシップが求められる。
ある意味では、デベロッパーの運営方針に協力し賛同していただけないテナントは排除するくらいの心構えと責任が必要となる。
デベロッパーとテナントの関係はパートナー的な関係となり、共存共栄の意識をもった運営手法である。


■違い







商業施設デベロッパーとして繁栄していくには、直接的にテナントだけに対応していくか、またはテナントを繁栄させてから利をとるかの違いである。
経営手法の方法論であるが、どちらが安定した収入をとれるかは読者に考えていただきたい。

売上低下時の商業施設（ショッピングセンター)運営対策

リーマンショックから、輸出の不振と不動産不況に陥り、雇用状況も低下傾向にある。
ショッピングセンターに入店しているテナントも売上低下傾向にあり、賃料の引き下げの圧力が増してきている。

テナントからの賃料引下の交渉がある前に、SCの全体売上の低迷の要因を把握しておくことが必要である。

■売上低下要因把握のポイント

■来店数の減少の要因

１．SC（商業施設)の来館数の減少

デベロッパー又は管理会社の責任区分として認識

SCの認知度の向上策は適切に行われているか

駐車場、メインエントランスへのアクセスと店内への導線は常に見直しているか（顧客も気がつかない部分まで細かくチェック)

イベント・販促の顧客動員は昨年と比較した効果評価を行っているか

２．テナント個店への入店数の減少

ファサードは周りのテナントファサードとマッチしているか（店内照明・商品ディスプレーなど)

迎客姿勢、体制は適切か

テナントは顧客管理からの集客アプローチを行っているか

３．テナントのレジ客数減少による売上低下

テナントの商品構成の変化

プライスラインの引き上げによるレジ単価のアップ（商品単価は上がるが、商品数が売れない)

商品の品切れ、ファッションの場合はサイズ切れ、カラー、飲食の場合席数回転率とレイアウト

４．テナントのレジ客数増加による売上低下

プライスラインの引き下げによるレジ単価のダウン（商品単価は下がった分売上が低下)

以上の要因を把握してテナントからの、賃料の減免要求がある前に適切に対処しておくことが、SCデベロッパー・管理会社の役務である。

また、ネガティブな対策要件も考慮しておく必要がある。

■現状の運営コストの見直し
現状の運営コストである、水道光熱費り無駄な要因はないか。
廃棄物処理費などのコストダウン要素はないか。（廃油処理費のローコスト化を本ブログで紹介している）

■テナントの早期入れ替えの準備
ショッピングセンター（商業施設)への影響を考えた、活性化策としての業態バランスを見たテナントの誘致活動と情報収集

以上の施策はできるだけ、早めに行っておくことである。
そのためには、基本データとして全店が固定家賃契約をおこなっていても、売上情報は入手しておくことである。
その上で、テナントからの賃料減免の要求に対して適切な対応が行えることになるのである。
日常の積み重ねによって、運営対象の商業施設のクオリティは向上し、不動産の流動化で言えば価値の向上につながることを認識すべきである。

SCキューブでは売上情報の基礎分析まで把握可能なSCWAREテナント管理システムをインターネット経由で安価に提供している。

商業施設の事務処理環境にもよるが、３ヶ月から１ヶ月でシステムは立ち上がるので、お急ぎの場合はぜひご連絡ください。

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テナント出店契約の預託金（売上預かり)について

ショッピングセンター出店契約の方式は、固定家賃、固定＋歩合家賃、歩合家賃、最低保証制家賃の４通りが基本パターンである。

テナントとの出店交渉の中で決定していくのであるが、賃料請求に対する入金確保を先に確定していく意味で、毎日のテナントの現金売上をデベロッパー口座に入金する売上預かり金制度がある。

■テナント営業のサポートとして
ショッピングセンター内では、多数のテナントが営業していることから現金の安全管理、両替資金の確保という意味で必要な制度である。


■賃料諸経費の先行的確保について
前述しているが、賃料・諸経費の請求時点で先行的に口座に入金されているわけであるから通常であれば精算時点で確実に入金済みであることになり、未収ということはないのであるが、
テナントの業態、営業方法によっては現金預かり額が不足することがある。
テナントにより出店契約時点で売上預かり精算の契約内容としない考え方が必要である。


■売上預かりに適さないテナント
売上単価が高額の場合でテナント独自の掛売りが多く、現金売りが少ないテナントである。
この場合は、賃料の振込み入金の精算契約とする以外にない。


昨今では、売上預かり制度は運営管理の手間があるので避けてしまうケースが見られるが警備会社、運輸会社が代理回収するサービスもあることから、さほどの手間はない。
売上預かり制度を上手に使うことにより、テナントの日々の営業負担を軽くすることができる制度なのである。


SCキューブのSCWareテナント管理システムは、多様なテナント間との精算方式に対応し、入金機からのデータ取得から精算までを簡単な操作で処理するシステムを保有しています。

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ショッピングセンター運営管理の元気化

ショッピングセンター運営管理の元気化（第七版）を製本しました。
また、今回より電子書籍化もいたしました。

ショッピングセンター運営管理業務は、来店されるお客様、テナント、施設設備、周辺環境の変化など、日々変化する環境の中で予期しない様々な事象が発生します。 その都度、最適な判断をしていかなければならないことや、中長期的な視点で実行するべきことが混在します。
「日々新たに」はSC運営の原点でもあります。 常に新鮮なSCとしていくためには、前例のあること、他のSCで行われたことなどではなく、独創性のある考え方を取り入れていくことが大切だと思います。
運営管理業務を行うことにおいて、すべて成功するという保証はありません。 また、運営管理業務には正解という答えもありません。本書は4年間にわたって執筆したブログですが、 私自身が思ったこと、考えたことなどについて問題提起とした内容となってます。
常にショッピングセンター運営の原点に立ち返り、目的は何か、実行することで何になるかを考えるための素材であり、参考としていただければ幸いです。




お問い合わせ先
製本は、本プログをSCの運営管理、情報システム、売上管理、不動産流動化の課題、販売促進の5つのカテゴリに整理しています。
下記のURLより、お名前、会社名、送付先ご住所をご連絡ください。
ご購入はショッピングセンター　デベロッパー・運営管理会社（ＰＭ）、アセットマネージャーにご勤務の方に限らせていただきます。

https://www.sccube.co.jp/contact/
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内容

■SC運営管理

SCの差別化戦略、商業施設繁栄と衰退の分岐点、などSCを運営していく上での課題、問題点などを記載

■情報システム

ショッピングセンターシステムのリプレース、システム利用方法などの着目点などを記載


■売上管理

日常の売上管理業務の問題点・課題など記載



■ショッピングセンター販売促進

主にシステムを販促に利用する場合の問題点課題を記載


■不動産流動化の商業施設運営

不動産流動化による運営のあり方、問題点・課題などを記載


本書はカテゴリ別に103タイトル、284ページ
目次してありますので、何かに行きづまった時や原点はなんだっただろうという場合は拾い読みができるようにしてあります。

本書はプライベート出版ですので、多少SCキューブのシステムについての利用方法並びに導入方法を混在していることについてご理解頂ければ幸いです。
たくさんのご購入依頼をいただき、筆者として驚きもあり、また大変に光栄に思っています。

SC運営管理業務の標準化とは

SC運営管理業務は幅が広い。

SC運営管理業務の日常業務を列挙してみると

①テナントとのコミュニケーションからテナント営業のサポート
②SC全体の販促、来店される顧客への安全管理からサービス業務
③SC施設のメンテナンス業務（設備、清掃）
④SC施設の安全保全(防災、警備）
⑤テナントへの売上・請求精算業務
など多岐にわたる

この多岐にわたる業務を横断的な発想で標準化できる具体的なことは何か?


標準化前の業務状況

①から④の業務では管理規則などで規程されている各種の申請書・連絡文書があり、この文書により記録され業務が進行される。
⑤については、比較的小規模な商業施設に多く見受けられる業務でEXCELを使用してテナント請求精算がおこなわれていることである。

現状では、申請書・連絡文書は手書きであるがため記入者の書き方や、記入方法の違いがある。
テナント請求精算ではEXCEL利用であるがため作成者により計算方法の違いや若干のフォーム・レイアウトの違いがあり、過去データの保管・保存方法も作成者により違いが発生し、担当者が変わった場合に引き継ぎなどに時間がかかるか、作り直しが発生する。


標準化する意義と課題

標準化とは、だれが行ってもほぼ同様な内容で統一化されていることをいう。
そのためには、業務のルール化を詳細にわたって行いルールに基づいて業務遂行することになるわけであるが、実務でルールをみながら業務遂行できることは現実的な解決策ではない。


標準化の手段(方法）


１．①から④は其々の業務から発生する書類の管理であり、リアルタイムに情報を発信し、かつリアルタイムに情報を検索活用できるグループウェアを導入することにより情報の統一性が可能となる。
２．⑤についてはPCによるEXCELではなくシステム化をおこなうことにより、担当者が変わった場合でも売上管理から家賃請求精算方法に影響がなく業務そのものが一律化する。


標準化の功罪


標準化により業務の統一化が達成された場合は、例外事項ごとに対応しにくいことが発生しうる。
例外事項に対してその時々の応じた対応が数多くなれば、標準化・統一化が崩れるからである。
システムも同様で、システムは業務を画一的、均一的に処理する。
そのことにより、業務をシステム化することにより標準化ができるのである。
例外事項対策については、システム導入前に現業務を分析し想定される例外事項を整理し、例外事項そのものも標準化することが必要である。
その他まれに発生するような例外事項については、システム外で処理する判断が必要になる。


最後に

上記SC運営業務の標準化システムとして

WebSCマネジメントシステム　と　SCWAE テナント管理システム　が　小規模商業施設から大規模商業施設まで稼働していることをつけくわえたい。


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