SCの売上管理の問題点

【誤った売上管理の意味】

ショッピングセンターの売上管理については、家賃形態に売上歩合があればテナントの売上収集をし、固定家賃があれば全く売上管理は行わないという商業施設がある。

単純に、テナントの売上管理は歩合家賃があるから行なうという発想である。

特にガッカリさせられることは、新規のSC開発において売上管理をするのは手間でコストがかかるから出店契約は全て固定家賃でという発想である。

おそらく、SCの開発は収支だけでものごとを考えているのであろう。

これは、全く本末転倒の話である。
収支を気にするのであればこそ、SCの売上状況を把握することがマーケティング戦略であり収支を改善する基本となるのである。
また、一日に数千の売上データを処理するわけでもないので手間がかかるほどではない。


【本来の売上管理の意味】

１．ショッピングセンターを構成するテナントは互いに補完して、ショツピングセンターの魅力を作っていくものである。
２．ショツピングセンターの全体の売上は、いわば船の羅針盤と同じと考えて運営管理の舵取りを行なうものである。
３．出店しているテナントはいかに売上を確保してあげていくかがもっとも重要なことであり、出店しているSCの集客戦略や他SCとの差別化戦略でテナントの経営状態にまで大きく影響していると言っても過言ではないのである。
４．SCを所有している会社、また管理する会社は大きな責任を自覚する必要がある。

それでは、売上管理はどうするかということであるが
これも、実際に行なっているSCをみると様々な対応が見受けられる。

【過剰な売上チェック】

もっとも多く見受けられるのは、売上監視型の管理である。
それは、精算ジャーナルを添付した売上報告書に、レジのドロア（現金などが入っている)の内容を全て記入させているパターンである。

例えば、総売上、控除売上（消費税、箱ﾀ代、内金などなど)、純売上（家賃対象売上)、
現金、掛け売上、クレジット、金券　現金の調整内容（つり銭違い、誤打、一時支払いなど)、現金の金種、金券の金種までをことこまかに、テナントに記入させて、それを大変な時間と人手をかけて再チェックしていることである。
まるで、自社の売上金管理の様である。自社の売上であれば経理勘定に現金在高や掛売り勘定などに記載して財務管理につながるので、当然のことである。

何故このようなやり方をしているのかお話しを訊ねると

次の二つの売上チェックを行っている。
１.テナントの現金在高を管理してあげるのは、“テナントサービスの一環”であるという答えが返ってくるか、テナントが売上報告を過少に報告することをけん制するためということである。

2.提出されたクレジット・金券を正しくレジ登録を行っているかをレジ精算ジャーナルと報告書の照合を行い、もしレジ登録とクレジットがあわない場合にはテナントにレジ登録が誤っているのか、クレジット入力が誤っているかまで確認して訂正をさせるため。


テナントにすれば大きなお世話である。
デベロッパーが１円まであわせてくれるから、現場のレジ担当と本社の経理はそのまま事務処理するかというと、そんなことはないのである。
また、テナントの売上報告の過少報告という問題であれば、レジ精算ジャーナルそのものを疑わなければならない、それを解決するためであれば、キャッシャーを派遣する以外に手はないのである。

どちらにしても、大変にナンセンスなことであり、テナントのレジ精算そのものを疑えば歩合家賃制度は存在できないのである。

大事なことは、テナントの売上状況を短期ではなく長期的に見ていくことである。

SCオーナーの必要なことは、テナントの家賃対象売上が間違いなく報告されているかが必要なことであって、テナントのレジのドロアの中までの内容までは必要はないのである。

リスクと責任について

デベロッパーがレジ登録と現金・クレジット・金券・掛け売上の照合モレがあった場合には、その責任はデベロッパーにあるのだろうか。
デベロッパーは、レジ精算ジャーナルの家賃対象売上と提出されたクレジット伝票の受け渡しについて責任はあるが、クレジットと現金などのいりくり違い、クレジットの金額違いまでは責任の取りようがない。
責任のない照合作業をおこなっていることはコストの無駄であり、リスクも大きい。

レジ登録とドロア内の現金・クレジットが一致しないことは、テナント企業ないの問題であって、デベロッパーの問題ではないのである。


照合作業コストについて

この照合作業のコストは、ビジネス的に例えれば
1円の売上をえるために、100円のコストをかけていることと同じといえる。


ただし、委託販売、消化仕入れ契約の店舗の場合は、当然に売上総額、ドロア内の現金、掛売り、金券は、当座勘定の中に含まれるので１円たりともあわせることが必要である。


賃貸しているテナントは、委託販売でもなければ消化仕入れでもなく、単に出店契約で売上に対する歩合家賃の契約が中心であることを付け加えたい。


【売上管理のあり方】

１．出店契約書、売上管理規定に記載されている純売上が正しく報告されているかのチェック業務は精算ジャーナルとの照合チェックだけで充分である。
２．SC全体・テナントの売上動向を中長期的に把握して、テナント指導や不振テナントの早期発見を行なうことが大切である。
３．販売促進、テナントミックス計画を行なうにあたって、売上動向情報は重要なファクターである。

このような意味で、たとえSCを構成するテナントの家賃形態が全店固定家賃であったとしても、SCの売上によって戦略を作っていくことが必要であるから、正しい売上管理をおこなっていくことが大切である。

次回は売上分析システムについてご紹介したい。


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SCの差別化戦略

SC売上の低迷の要因は単に経済動向だけではない。
どこのSCを見ても同じ、MD（同様な店舗配置)であり、SCの売上は単に立地条件が大きな要因となっている。
SCに出店できるテナントは、ある意味では限られており必然的な側面があることも事実である。

SCの商圏は小商圏化傾向にあることから地区対地区の顧客の誘導を意識する必要がある。

例えば、電車又は車で20分ほど離れた場所に商業集積のある地域がある場合には顧客は何でも揃っている地域に誘導されるのである。

SCの競争優位を他地域と競合するより、足元商圏を見直した戦略を整えておくことが安定したSC売上確保の必須条件である。

そのためには

■　売上確保と顧客集客力の向上


SC売上の構成は一部のロイヤルカスタマーで構成されていることの意識化を図る。
ロイヤルカスタマーのライフスタイルを把握。
ロイヤルカスタマーに対する、MDの見直しを図る。
ロイヤルカスタマーのリピート率を上げる施策を企画

■　CS・ESの向上

顧客満足の向上策の第一歩は、クレームのデータベース化である。
クレームは、SC改善のヒントであり同じようなクレーム数があるものから改善を行い、改善できたらPR及び他商業施設との差別化として利用する。

従業員は、SCの商圏地域に住んでいることが多い、SC内の職場環境の向上及び地域に住んでいる従業員の声が伝わる仕組みを作ることが大切である。

ショッピングセンター運営の革新

SCキューブはショッピングセンターに特化した、クラウド型のASPテナント管理システムを提供している。
従来の設置導入型のシステムと比較すると、総額費用を月額コストに置き換えて十分の一程度のシステムコストになる。

その主な要因は、


１．ASPそのものがローコストであること。

２．クレジット端末、PCなどは別途にデベロッパーが其々の提供会社に分離発注するコンビネーション型だからである。

デベロッパーはASPテナント管理システムと周辺のハードウェアも其々選定して契約する方式で、いわばゼネコンを使わない直接発注であるからコストが激減するのである。


そのことは、導入元のデベロッパーの意識改革が必要となる。


■ASP導入時の障壁になる意識事項


１．今まで通りの仕事を変えたくないという現状維持の意識
２．コストは会社のコストで自分とは関係のないことであるという意識
３．今までは電話一本でメーカーが駆けつけて対応してくれるがASPは自分がやることが嫌とする意識

上記のことは、システムだけに限らないことで、ショッピングセンターの運営について、販売促進の方法、テナント誘致の方法、顧客サービスの方法など様々な分野にも広がる。


最近のニュースではソニー、パナソニックがテレビ事業が韓国勢に押されてテレビ事業不振が取りざたされている。
ソニーはいち早く有機ELのテレビを開発したが、開発費がかかり一般に販売するには高額になることから販売政策に力を入れなかった。そのことにより現在では韓国勢に市場シェアを譲った形になった。
このことは、現状維持という守りだけの考え方では事業そのものを失うことを意味する。

ショッピングセンターの運営管理はショッピングセンター事業そのものである。
運営管理の手法そのものも、日々イノベーションを繰り返していくことが求められている。
ショッピングセンターも過当競争となり、運営手法は現状維持だけでは生き残れない時代になっているのである。



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SC運営のマネジメント

SC運営は統一的なコンセプトに則り、限られた資源の中でテナントの営業活動を統合して、他の商業施設競合において優位性を引き出すことである。
そのためには、人材と情報の配分と、各店舗が協同するスキームをいかに醸成できるかがポイントである。

従来までは、SC運営に配置する要員数で運営のクオリティが評価されていたが、
これからは、情報とシステムを駆使できるかにより、SC運営のクオリテイが評価される時代にはいりつつある。
SC運営は人海戦術産業から情報産業にシフトしつつある。

情報産業型の運営管理の傾向

■商圏戦略

近年では、小商圏化傾向にある。
そのためには、来店客数、顧客動向などの情報を調査し、実態をつかんでおく必要がある。

■売上確保戦略

顧客囲い込み戦略は、競合施設にうちかつ戦略であり今までのポイントシステムだけでは同質競争に陥るだけである。
施設特有の強みをいかに生かしていくか、また施設の機能を拡大していくかが重要であり、情報戦略と掛け合わせて企画していくことにより、差別化が実現する。

■売上管理業務

売上預託金、クレジット統一加盟による精算業務などがあるが、この業務もシステムの優劣により少ない人数で管理が可能である。


徹底した情報システムを駆使して最小限の人数でSC管理を行っていく時代にはいりつつある。
SCキューブは、最少人数で運営するシステムによるノウハウを提供している。

SC運営の根幹とは

SC運営を小売業的な発想(商品、売り場的な考え)で考えることは、SCの発展を目指すには不足であり、方向違いである。

SC運営の基本的な業務要素は
①地域連携　②テナント連携　③来店客対応　④防災・清掃・設備管理であると言っても過言ではない。

①地域連携
行政機関、消防・警察との連絡体制が出来ているか

②テナント連携
SC運営方針と実行についてテナント協力が得られる体制ができているか

③来店客対応
来店顧客の安全・居心地の良さについて常にチェックする体制が出来ているか

④防災・清掃・駐車場・設備管理
委託会社に対して、SCの運営方針を浸透させているか

この4つの業務は密接に関連している
例えば防災・防犯をテーマとした場合は、テナント・来店顧客・防災センターそして消防・警察まで関係する。
理想的には一つの部門で包括管理することが望ましい。

SCの命題は売上をあげて、テナントからの賃料収入を獲得していかなければSCとして成り立たないことから、テナントリーシング・販促業務・小売り販売方法だけに傾注しがちである。

植物に例えれば、根の生育なくして果実又は花を期待することと同じである。
根がなければたちまち枯れてしまう。

SC運営の基幹業務としてしっかりとした体制をつくり、育てることが必要である。

また、時代の変革を十分に意識し常にSC運営を見直していくことも付け加えたい。

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ショッピングセンターマネジャーの職務遂行力

ショッピングセンターの運営業務は多種多様であり、期間的には季節的な要因により集中することが多い。

業務を遂行していく上で、ショッピングセンターマネージャーとしての業務遂行能力が問われる。

今回は、商業施設運営だけに限らないことであるが、業務を進めるにあたって業務遂行能力について提言したい。

仕事のできる人とできない人の違いは？というと
情報・知識・経験と答える方は、答えとしてはノーマルである。

情報・知識・経験があっても仕事を“動かす”ことに直接にはつながらない。

ショッピングセンターマネジャーが業務遂行していく上で必要なことは、

仕事全体を俯瞰して見る力があること。
次に、業務執行にあたってメリハリがあること。

が2大要素である。

■俯瞰して見る力とは、

その仕事の目的は何か、ボリューム的要素、期間・時間的な制限、課題・問題点は何か。
を知ることである。

特に、課題・問題点については先に解決しておくべきこと。
解決出来なければ、代案を用意しおくこと。


■業務執行にあたってのメリハリとは、


一つ一つの仕事をこなしていく中で、どの仕事も同じ丁寧さと、同じ時間と方法で行うことは、多種多様な業務をこなす上では不可能に近いことを認識すべきである。

ポイントを抑えて置くだけでよいこと、深く丁寧に仕上げなければならないことを判断すべきである。


大きなプロジェクトの場合は、発注先の外部会社のスタッフとともに業務遂行する場合がある。
発注先会社を使う場面は専門的な分野のことが多くある。

その場合は、新しい知識、経験、ノウハウを吸収できる絶好の機会であることを認識すべきで、専門的なことはわからないとして避けることがないようにすることである。
確かに、専門的な実行作業はできないかもしれないが、どのように、どんな考え方で行うのかは理解しておくことである。
そのことにより、発注先会社のスタッフとのコミュニケーションもよくなりそのプロジェクトは円滑に進みやすくなる。

SCとインターネット通販

2017年6月14日（水）の日経新聞に米商業モール苦境の記事が掲載された。
国土面積、習慣、歴史、人口の違いはあるが、ショッピングセンター（SC）に関しては日本よりアメリカは10年ほど早い進化を遂げていると感じる関係者も多いことだろう。
記事はモールの核テナントである大手百貨店がネット通販に顧客を奪われ相次ぎモールから撤退しており、米小売の今年の閉鎖店舗数が8000店を超えるとの推計もある。

4年ほど前にインターネットとSCの関わり　を投稿したが、我が国のインターネット通販は定着し、家電、衣料品、雑貨などの物販売上はSC売上に大きく影響を及ぼす状態が拡大している。

■1つの視点では
SCデベロッパーは物理的空間をテナントに賃貸するビジネスであり、アマゾン、楽天市場、ZOZOTOWNなどのインターネット通販は仮想空間に小売り商品や業者をいれて販売するビジネスで、ある意味、ビジネススタイルは同様なライバル関係とも言える。

これからのSCデベロッパーは、単なる区画賃貸だけでは生き残れないことは、米国のSC動向から見ても明確である。

■インターネット通販は
地域、時間は関係なく販売するが、商品説明や販売する側と購入する側のコミュニケーションは無機質で比較的薄い。
SCは、来店顧客に対してのサービス、そして居心地のよい空間を提供し、消費者は安心してショッピングやサービスを受けられることが強みである。

■SCデベロッパーは
インターネット通販の進展そのものを受け入れて、SCの強みである地域貢献と来店顧客へのFace to Faceの心のこもったサービスを継続して手掛けていくポジティブな努力が必要であることも共通認識ではないだろうか。
また、テナントミックスは従来型を破った思い切った企画を行い研究し続けなければならないだろう。
しかしながら、絶対的な人手不足という外部環境もSCにとって逆風である。テナント販売スタッフもデベロッパー運営スタッフも定着に苦戦しているSCも少なくないようである。

この状況を打破する働き方改革での生産性向上を実現するシステムがWebSCマネジメントシステムであり、競争社会で生き残るための強固な財務体質へ貢献するSCWAREシリーズの一つであることを最後に付け加えたい。

駅前百貨店のSC化戦略

百貨店の売上低迷と経営不振期を向かえ、リニューアルを機会に従来の売り場から、テナント形態に変え始めている駅前百貨店が多くなっている。

■百貨店のSC化へのMDの課題


テナントは、勝ち組と言われるテナントを誘致しており、売上はテナント頼みのケースが多く見られる。

百貨店のSC化は、単に力のあるテナントを誘致しておけばそれなりの売上は作ってくれるという考えかたは、百貨店の仕入先の選択方法に近いと思われる。

この方法は、その場所に立地している条件・文化などを意識せずに、売上至上主義となってしまう傾向にあり、本来のSC化とはなっていないのである。

SCは、販売する商品主体ではなく地域住民、来店される顧客に対して発信する生活提案主体としてテナントを選択し誘致することが重要であり、買い物をしなくても来てみたくなる商業施設までに変貌させられるかが、大きな課題となる。

■　運営管理の課題

百貨店形態からSC形態に変化させるもうひとつの重要な要件は内部コストである。
従来の百貨店は経理、出納、販促・宣伝、仕入、総務、企画などの部署と多数の人数をかかえた重量コスト型の運営を行なっていた。
百貨店からSC化する場合は、管理する手法などを根本的に見直し最小限の内部コストで運営できるような軽量型体制を作り上げなければならない。
百貨店経営は売上至上主義であったことから、利益確保主義に転換することが重要である。

ショッピングセンターの売上増加策としての駐車場サービス

■ショッピングセンターの駐車場活用

中心市街地は歩いて暮らせるコンパクトシティを目指している。
しかしながら、モータリゼーション化した社会では車で5分圏内からの駐車場利用顧客が多く、商業施設における駐車場の重要性は無視できないのが現実である。
日常用品の買い物などに車を利用する購買行動は駐車場施設の重要性を意味し、商業施設の賑わいと利便性は駐車場のありかたが大きな課題となる。

■駐車場の重要性

①　交通手段が駅近くという条件だけでは商店街の活性化までには至らない。
②　車での買い物客の消費パターンは徒歩客より明確な買い物目的志向が強く商業施設内の店舗構成にもよるが来店顧客の買い回り平均額の２倍程度の商業施設が多い。
③　また、大型の商品購入など自らの持ち帰り（すぐに使いたい）志向性が高い。
④　特に地方の場合は車での移動手段が高い。
などの要素があり車顧客についての重要性は商業施設にとって不可欠である。

■駐車場のサービスステーション化として

駐車場は単に来店される顧客が車を止める場所と考えず、公共的な多目的施設と考えることにより、商業施設全体の利便性と来街する魅力は向上する。
そのため、従来の車を停めるだけの駐車場のあり方から車で来店される顧客とその他の交通手段の顧客に対して、駐車場を基点とした物流的なサービスが行なえるサービス施設へと機能強化を行い“まちのサービスステーション”とした駐車場がこれからの駐車場のあり方ではないだろうか。

■駐車場内のサービス施設として

①　ミニコンビニエンスストアの設置
②　喫茶店、会議室
③　愛犬のクロークサービス
④　お買い上げ品や手荷物のお預かりサービス
⑤　場内壁を利用したパネルやショーウインドウの設置
⑥　自動販売機やコインロッカーの設置
⑦　７０歳以上のもみじマークの車、ハンディキャップ者の車に対しての代行駐車サービス

単に、駐車するだけの駐車場から、入りやすく・停めやすい駐車場に変貌させた場合の影響は駐車回転率の向上となる。

回転率の向上をめざすことは、そのままショッピングセンターの売上の増加要因となることに着目することが重要である。

インターネットとSCの関わり

2013年8月にインターネットとSCのタイトルでSCのインターネットの利用の方向性を記載した。

http://sccube.blog.so-net.ne.jp/2013-08-01

その後、ファッション通販ZOZOTOWNのSC出店(取扱い商品を実店舗で販売するのではなく、試着などが行えるサービス)
SC側では、出店NGとOKの二極に分かれる。

また、小売業ではセブン&アイはグループ総力でコンビニから百貨店までの商品をネット通販するサービスを2018年までに事業モデルをつくることが新聞発表された。

これから単純な“通販の無店舗販売”対“実店舗販売”の対立構造の図式ではなくなることは明確になりつつある。

SCの原点は地域に根差した、物理的空間による地域商圏への生活スタイルの提案であり、サービスの提供を行う施設である。


しかしながら、出店する物販店舗の立場になるとインターネット通販のためのショールーム化になり、売れなくなる現象も出ている。

SCはこれから、出店するテナントも含めて地域と連携した統一的なインターネット活用策を具体化していく時期である。

SC運営にかかわる担当者のインターネットに関する教育が必要であり、自SCの特性を踏まえた企画力を育てていかなければならない。


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